Für Unternehmen stellt sich immer häufiger die Frage, welche Dienstleistungen sie selbsterbringen und welche fremdbeziehen sollen (vgl. Witt 2003, S.171). Bis etwa Mitte der achtziger Jahre wurde das Prinzip der vertikal integrierten Unternehmung praktiziert. Danach fand ein Umdenkprozess statt; von nun an konzentrierten sich die Unternehmen mehr auf die Kernfunktionen und begannen mit dem outsourcing (vgl. Barth 2003, S.31), der „Nutzung externer Ressourcen“ (Barth 2003, S.6). Hierbei war die IT-Technologie von großer Bedeutung, die eine leistungsfähige und kostengünstige Kommunikation zwischen Unternehmen möglich machte (vgl. Barth 2003, S. 32). Durch ein Controlling der Leistungstiefe kann herausgefunden werden, welche Leistungen ein Unternehmen selbsterbringen und welche es fremdbeziehen soll. Unterschieden wird zwischen dem totalen Outsourcing und dem partiellen Outsourcing. Beim totalen Outsourcing wird ein volles Leistungspaket von außen bezogen. Meist wird gleichzeitig die Organisationseinheit, die für die Erbringung dieser Leistungen im Unternehmen verantwortlich war, wegrationalisiert. Das partielle Outsourcing wird überwiegend bei Routineprozessen angewandt. Ausschlaggebend ist hierbei, dass sowohl die Kosten als auch die Komplexität verringert werden (vgl. Witt 2003, S. 171). Durch eine zunehmende Variantenvielfalt in vielen Unternehmensprogrammen und gleichzeitiger Verminderung der Fertigungstiefe kommt es zu komplizierten Supply Chains (vgl. Bachmaier 2004, S.34). Wichtig ist, dass hier das Qualitätsmanagement eingreift, insbesondere in den Bereichen Vertragsgestaltung, Vertragskontrolle und Vertragsanpassung.
